„Mojou jedinou životnou konštantou je neustála zmena a našťastie nie v osobnom živote, ale v pracovnom“.

Tatiana Orglerová V minulom roku bola v súťaži HR Gold v kategórii osobností personálneho manažmentu ocenená pani Tatiana Orglerová. Kto je pani Orglerová ako človek a čo sa skrýva za jej úspechom?

Ktoré vaše vlastnosti schopnosti alebo zručnosti váš úspech ovplyvnili najviac?
Prvou podľa mňa dôležitou dispozíciou je, že som narodená v znamení leva a levy majú radi akčnosť, nemajú radi nudu a najhoršie čo sa im môže stať je zostať v rutinnom procese. Takže ja mám rada taký hektický život vrcholového manažéra, nemám s tým problém a dúfam, že som sa ešte nedostala do fázy workoholizmu – aj keď môj manžel by na to mal asi iný názor . Druhá taká vec je, že som končila vysokú v 91 roku, takže som patrila medzi tých nadšených mladých ľudí, ktorí na uliciach štrngali kľúčmi v 89 a potom, keď štátnicovali na vysokej škole ekonomickej, museli zabudnúť na všetky skriptá a museli študovať ako samoštúdium v angličtine. Myslím, že naša generácia, ktorá zažila obdobie pred prevratom aj po ňom má jednu výhodu a to, že my sme museli akční, ak sme chceli dosiahnuť úspech. Čiže change management je mňa aj pre mnohých ľudí z tejto generácie príznačnou črtou a je im to vlastné. Myslím teda úspešných manažérov z tejto generácie. Tretia vec za mojím úspechom je asi to, že som mala veľké šťastie byť osem rokov pod vedením jedného úžasného lídra. Tento človek ma veľmi ovplyvnil nielen ako personálneho riaditeľa, ale najmä ako lídra ako takého. Dosť výrazne sa na mne podpísal v tom dobrom, na tom ako riešim problémy a manažujem ľudí. Bol to Jean-Paul von (alebo van) Holenbecke – generálny riaditeľ spoločnosti Heineken Slovensko. V tomto podniku som mala ako jeden z mála personálnych manažérov šancu zažiť si celý ten business cyklus spoločnosti. Od nákupu pivovarov, cez ich konsolidáciu, až žiaľ po zatváranie jednotlivých výrobných prevádzok a konsolidáciu pod strechu jedného veľkého pivovaru. Takže som si zažila naozaj obrovský záber pri nábore pracovníkov, pri reštruktulizácii, pri štandardizácii procesov, pri zjednocovaní firemnej kultúry a firemných hodnôt, pri zjednocovaní štyroch rôznych obchodných tímov – čo teda bola naozaj adrenalínová zábava. Takže myslím si, že on sa na mne v dobrom podpísal – pod to kde ja dneska som.

Úplne na začiatku kariéry to bol človek Dr. Dobrík, z okresného národného výboru, čo bola moja prvá pozícia po ukončení vysokej školy. Tu som bola zodpovedná za regionálny rozvoj, bola som veľmi mladá, neskúsená a plná ambícii a elánu, takže on mi neváhal zveriť do ruky projekt regionálneho rozvoja, ktorý začínal tým, že ma naložili do lietadla do Bruselu, pričom som vedela po anglicky asi dvadsať viet a podpisovala som comunique of understanding na hodnotu niekoľkých miliónov eur. Takže dneska mi z toho behá mráz po chrbte – ale mladosť naivnosť. Takže to boli ľudia, ktorí ma posunuli.
Čo sa týka vlastností, tak to vo veľkej miere bola dôvera môjho starého otca, u ktorého som bola vychovávaná do štyroch rokov a on žiaľ už nie je medzi nami. Ale pamätám si dodnes momenty, keď mi hovoril, že keď niečo chceš dosiahnuť, nič ťa nemôže zastaviť, je to len a len v tvojich rukách. A teda prečo som ako hovoria iní – úspešná? Asi pre moju schopnosť vedieť počúvať – nehovoriť. Ja som sa to naučila od môjho bývalého šéfa v Heinekene – dať ľuďom priestor, zodpovednosť a nielen freedom to think, ale aj freedom to act. Takáto celková zodpovednosť nesmierne ľudí inšpiruje, motivuje aj v týchto časoch.

Pracovali ste vo viacerých firmách – v ktorej z nich a čo pre vás bola taká pikoška, že pod toto som sa podpísala, na toto som pyšná.
Tak úplne prvá pozícia bola projektový manažér v regionálnej rozvojov agentúre v Prievidzi. Tam sa mi podarilo úspešne dotiahnuť projekt, kde sme spolupracovali so škótmi, španielmi a Grékmi na vzniku takého malého inkubátora v mestečku na strednom slovensku a to boli časy, keď sa ešte celý koncert malého a stredného podnikania a business plány a žiadanie o mikropôžičkové schémy bol v plienkach. Tento projekt bol úspešný, pod čo sa samozrejme podpísal celý tím nie len ja a bola to taká moja druhá vysoká škola. Za veľmi krátke obdobie som sa totiž naučila, čo je projektový manažment v praxi na medzinárodnej úrovni, v angličtine s naozaj vrcholovými špičkovými odborníkmi a ja som v tom čase mala asi 26 rokov a viedla som tím ľudí a odborníkov hmm proste zo Slovenska (smiech), čo bola naozaj moja druhá vysoká škola.

Potom som bola v japonskej firme, ako jediný človek vo vrcholovom japonskom vedení, čo bola ďalšia veľmi zaujímavá skúsenosť. To bola vlastne moja prvá HR pozícia, na zelenej lúke, stavali sme v podstate fabriku, ktorá keď som z nej odchádzala mala 2500 pracovníkov. Yazaki Slovensko. To bolo zaujímavé lebo to bol green-field a človek mohol hovoriť do toho, ako majú vyzerať šatne, kantína – a toto sa dnes dosť podceňuje, ale sú to strašne dôležité detaily, ktoré potom, keď sa správne zadefinujú na začiatku, veľmi ovplyvňujú spokojnosť zamestnancov už od nábehu výroby. A čo bolo zaujímavé, nezabudnem na môjho šéfa finančného riaditeľa, ktorému som reportovala. Volal sa Tashiro-san, pán Tashiro. To bol človek, ktorý nevedel nič o HR, neskutočne (na japonca) dával priestor mladým slovenským manažérom. Takže tu to bolo o dôvere, skutočne som si to „odmakala“, pretože po nástupe do práce som nemala šajnu o zákonníku práce. No a toto bola teda moja vysoká škola HR – od zákonníka práce až po naozaj veľký talent management, recruitment a podobné veci. Japonci sú veľmi zdržanliví, je to výsada ich kultúrna črta a myslím si, že mi to potom veľmi pomohlo orientovať sa aj v iných kultúrach, pretože som si zvykla na úplne iný štýl komunikácie a keď sme odchádzali, tak mi tento pán dal darček, za to čo som urobila – kúpil mi prsteň. Vyzeralo to ako zásnuby, ale tí, ktorí poznajú japonskú kultúru vedia, že je to niečo neobvyklé, pretože oni nezvyknú dávať osobné darčeky. Pre nich je ten kontakt, tá komfortná zóna oveľa väčšia ako povedzme pre Európanov. Veľmi ma to dojalo vtedy. Boli tam samozrejme aj iné veci, keď sme zatierali značky sivou farbou, alebo sme presviedčali japoncov, že – nepoďme cvičiť von, zostaňme radšej v kanceláriách.

Úplne iná skúsenosť bola v holandskej firme, ktorá je pivovarnícka a o ktorej si myslia ľudia, že je to mužská kultúra, čo vôbec nie je pravda, pretože máme Slovenku úspešnú generálnu riaditeľku v Libanone, moju bývalú kolegyňu obchodnú riaditeľku. Dnes je generálnou riaditeľkou Heinekenu na Slovensku takisto žena. Na konci môjho pôsobenie v Heinekene sme boli vo vrcholovom vedení dve ženy. To bola úplne iná skúsenosť, pretože to bol naozaj mulit-kulturálny tím, ktorý viedol Belgičan, Juhoafričan bol finančným riaditeľom, talian bol technický riaditeľ, obchodný riaditelia sa striedali, bol tam Holanďan, potom Slovenka, ja som bola Slovenka, takže skutočne to bolo o multi-kultúrnom tíme v praxi. Takže mňa keď chcú poslať na cultural-awareness training, tak poviem, že ja už nepotrebuje, že ja už som si to odžila. Holandská kultúra je veľmi decentralizovaná, čo bol absolútny opak oproti tej japonskej centralizovanej. Dáva do rúk veľa voľnosti, ale vyžaduje vysoké výkonu a zodpovednosť – čo je v poriadku. Bolo to veľmi inšipiratívne prostredie, pretože to bolo o pive. My sme vtedy nepredávali pivo – predávali sme fun a zábavu. V tom čase sa urobil v Heineken Slovensko obrovský kus práce, manažovali sme na začiatku jednu značku, na konci celé portfólio značiek – svetové značky ako je Heineken, Amstel, Desperados, zlatý bažant, corgoň, martiner, gemer – čiže vyvinul sa Kelt na slovensku. Bolo to obdobie, kedy sme skutočne stavali manažérsky tím zo štyroch pivovarov, konsolidovali manažérov a učili ich riadiť. Popritom sme riešili operatívne problémy a tam so sa veľa naučila práve od Jean-Paula, o tom ako riadiť ľudí. Spomínam si na dva príbehy, keď sme boli naozaj v ťažkých obdobiach a potrebovali sme zapnúť na 200% výkon, on urobil rozhodnutie, že cez víkend pôjdeme na teambuilding trip do chorvátska, druhý rok sme išli do grécka a všetci sme si mysleli, že manažéri sa idú zabávať, ale opak bol pravdou. My sme od rána do večera sedeli nad projektmi a za tie tri dni sme dokázali vyriešiť toľko problémov v pomerne limitovanom čase, že si myslím, že keby sme ostali doma v takom klasickom prostredí, tak by sa nám to asi nepodarilo. Plus tá message, ktorú dokázal dať každému manažérovi z nás - neviem to po slovensky „level of commitment“. Ten belongness k tomu tíme bol proste urobený, a to by sa asi ináč nedalo spraviť ani za štyri mesiace, čo on dokázal za tri dni. Samozrejme, že večer boli tanečky, vínko a pivo, ale on sa k nám choval ako otec. Pamätám sa ako sme boli na výlete loďou a on mi povedal: „Prosím ťa, povedz im nech neskáču z tej lode lebo si dolámu nohy.“ Hovorím, že to sú dospelí ľudia a že si dajú pozor, ale on aj tak vždy bol ako taký náš otec. Keď odchádzal zo Slovenska, myslím, že v roku 2005, vyzeralo to, ako keď otec veľkej rodiny (nechcem byť melodramatická) odchádza na dlhú dobu a na ľuďoch vo veku 40-50 bolo vidno skutočné dojatie. To si myslím, že je zadosťučinenie, ktoré sa dostane len málo ktorému manažérovi. Dodnes sme v kontakte, pred dvomi týždňami mi napísal: You are incredible, again good company. Takže si nájde čas aj po tých rokoch, aby zostal v kontakte so svojimi ľuďmi, ktorí s ním boli na tej ceste a toto si myslím, že som sa od neho naučila aj ja. Keď s niekým pracujete osem rokov, tak od neho preberáte štýl vedenia, to je jasné. Takže ja sa mu snažím podobať a myslím, že sa mi to darí.

Slovnaft naproti tomu bola moja prvá maticovo riadená spoločnosť, takže iný model organizácie. Bolo to škálovo samozrejme oveľa väčšie prostredie, bola som prvý krát zodpovedná, po troch dňoch od nástupu, za vyjednanie kolektívnej zmluvy na tri roky. To bolo prvý krát, čo som sa s takouto požiadavkou stretla. Slovnaft má veľmi profesionálne odbory a veľmi kvalitných odborníkov, čiže to bola pre mňa obrovská výzva. Samozrejme, že som to úspešne zvládla , aj keď si myslím, že zo strany môjho zamestnávateľa to bol taký test, či to ozaj zvládnem a zvládla som. Pamätám si, že sme to podpisovali dva dni pred štedrým večerom, aby sme mali pokojné Vianoce a aj keď tie naše diskusie boli dosť ohnivé – s predsedom odborárov – tak je to napríklad jediný človek, ktorý mi posiela pohľadnicu k narodeninám a k Vianociam. Takže to sú také veci medzi nebom a zemou. Čiže bolo to veľmi pekné obdobie. Plus v Slovnafte sa nám podarilo niekoľko veľmi zaujímavých projektov, tak ako v Heinekene. Skutočne, také moje srdcové témy sú talent management, či už externý alebo interný, vzťahy s univerzitami a v Slovnafte sa nám toho podarilo naozaj veľa. Či už projekt GROWWW (tusim), za ktory sme boli oceneni aj Slovenskou Cenou (u vas).

Tie spoločnosti boli rozdielne tým, že bol iný vlastník, iná kultúra, iný výrobný program, ale koniec koncov tí ľudia boli všade rovnakí – vždy to teda bolo hlavne o ľuďoch.

Keby ste mali charakterizovať, ako ste na nich pôsobili, nejaká taká vlastnosť sa prejavovala v každej z tých robôt?
Change management bol výraznou črtou vo všetkých týchto spoločnostiach. Preskočím možno rovno na otázku o životnom kréde:

Životné krédo: „Mojou jedinou životnou konštantou je neustála zmena a našťastie nie v osobnom živote, ale v pracovnom“. Takže ja mám rada typy pracovných prostredí, kde sa vyžaduje zmena a myslím si, že som v change managemente naozaj dobrá, lebo sa mi podarilo realizovať mnoho zmien vo viacerých podnikoch. Koniec koncov zatvorenie troch pivovarov bez jediného súdneho sporu je asi výsledok, ale čo mňa najviac teší je, že mám dnes v iných firmách kopec ľudí, ktorí vyrástli v mojich tímoch a dneska sú na manažérskych pozíciách a to si myslím, že to je vizitkou každého manažéra – že okrem toho, že je sám úspešný dokáže aj vychovať ľudí okolo seba. Ja som sa nikdy neobklopovala ľuďmi, ktorí su tzv. YES-MANI, vždy som mala radšej ľudí, ktorí vedeli oponovať a argumentovať, pretože sme potom šli rýchlejšie dopredu. Ale je to ťažké a keď sa vrátim na začiatok, že som lev – ja veľmi ťažko znášam kritiku. Musí byť skutočne opretá o fakty. Keď ma však niekto presvedčí, ja do toho dám všetku moju energiu a zápal. Preto mnohí ľudia povedali, že sa im so mnou dobre robí, lebo že keď sa im podarí ma presvedčiť (a to som sa zase naučila od Jean-Paula), že potom idem na 180%. A ja to teraz podvedome vyžadujem od svojich ľudí a napriek tomu, že sa o mne hovorí, že som tough boss, že som prísny šéf, tí ľudia nejako neutekajú. Neviem, je to podľa mňa o tom drive, ľudia musia vidieť príklad a vidia, že keď sa to darí, tak sa bude dariť aj nám.

Ideálny spolupracovník pre vás – aký by mal byť?
Jedna taká vlastnosť, ktorá je na jednej strane výhodou a na druhej strane mojou slabinou je perfekcionizmus. Perfektné riešenie totiž neexistuje lebo kompromis je o živote. Ja sa vždy snažím nájsť riešenie, ktoré (samozrejme nevymýšľam koleso len preto, aby som ho vymyslela) sa odlišuje. Ja sa chcem odlišovať – aj v pracovnom aj v osobnom živote. Pretože si myslím, že tí, ktorí sa odlišujú, tak tí si myslím, že v biznise, keď máte produkt, ktorý sa odlišuje od ostatných, tak je úspešnejší a lepšie sa predáva a je proste iný, je in. A toto ja žiadam od svojich ľudí, že ak to musí byť niečo čo má zaujať, musí to byť iné ako robí konkurencia. Musí to byť iné ako možno robia iní ľudia, lebo sme malý trh, aj pracovný a potrebujeme zaujať. Samozrejme pri tých rutinných veciach neplytváme energiou, tam naozaj používame to koleso, ktoré už vymyslené bolo. Len pri tom perfekcionizme je to niekedy so mnou ťažké.

Ako presne sa to prejavuje?
Ja už viem odhadnúť na neverbálnej komunikácii môjho partnera, že kedy už skutočne hrniec prekypel. Takže už sa teraz viem viac ovládať, trošku sa stiahnuť, len ja mám vyskúšané v praxi, že pri dvojhodinovej diskusii alebo brainstormingu prídu tie najlepšie nápady v posledných desiatich minútach. A u mňa tá zdravá miera šialenstva je už veľmi na hrane s perfekcionizmom, kedy sa to preklápa do toho negatívneho zmyslu. Ja o tejto svojej slabine viem, nesnažím sa s tým ale robiť nič, pretože je to súčasť môjho temperamentu a myslím, že by to bola zbytočne vynakladaná energia. A ja si myslím, že človek by mal venovať tréning a zlepšovať svoje silné stránky a nie slabé.



Štruktúrovaná časť rozhovoru


Podľa akých hodnôt žijete alebo sa snažíte žiť? Myslím, že tak ako u ostatných je na prvom mieste rodina, aj keď moje deti a manžel asi majú iný názor. My sme kedysi veľmi dávno rozhodnutie, že pokiaľ chceme udržať normálnu rodinu, kariéru môže robiť iba jeden. Čo si myslím, že na tomto patriarchálnom slovensku bolo od môjho manžela veľké gesto voči mne a pre moje deti ja cestujem ako od ich narodenia. Nie som krkavčia matka, pre moje deti to malo obrovské výhody, pretože sa stále pýtali, mama čo si nám doniesla. Nie je to podľa mňa nič nenormálne, je to proste fact of life. Ja sa skutočne snažím nejakým spôsobom nespadnúť do workoholizmu, rodina je u mňa na prvom mieste a o tom svedčí aj to, že po odchode zo Slovnaftu som si zobrala 4 mesiace voľna a venovala som sa rodina a sebe. Doporučujem to každému manažérovi – takýto OFF minimálne raz za 5 rokov. Skutočne to vyčistí hlavu, resetuje mozog a dobije baterky na ďalšiu cestu ďalej.
Keď musíte v práci zabrať, ako to vynahrádzate rodine? Ťažko. Tak sú u nás veci, ktoré sú zabehnuté a to je zimná lyžovačka a letná dovolenka a napriek tomu, že moje deti, ktoré majú 21 a 16 rokov sa k tomu stavajú ŽE CHOĎTE SAMI, tak tú letnú dovolenku príde aj dcéra, ktorá študuje v anglicku, pretože je to čas, kedy sa môžeme spolu porozprávať. My máme taký dosť kamarátsky vzťah, ktorý taký dlho nebol, až kým teraz nie je vo veku už naozaj mladej dámy. Takže teraz je to o niečom úplne inom. Snažíme sa chodiť lyžovať, snažím sa byť doma už o tej ôsmej a po tom víkendy. Takže ja si nemyslím, že by rodina nejakým spôsobom trpela, aj keď sme sa dohodli, že ja nejakým spôsobom musím dopĺňať hlavne svoje baterky a to riešim tak, že už rok a pol chodím tri krát do týždňa pravidelne cvičiť. Takže ja mám rytmus, že v utorom som vo fitness centre o siedmej večer, tým pádom sa musím dostať z officu. Takže u mňa funguje plánovanie aj v takýchto veciach, v stredu mám večer pilatézu o siedmej a vo štvrtok zase fitko. Treba brať do úvahy, že ja som z Nitry, takže hodinu hore a dole každý deň.
Ktoré ľudské vlastnosti si najviac ceníte a prečo? V dnešnej dobe si cením u ľudí to, keď im môžeme dôverovať. Myslím, že to je vec, ktorá sa veľmi podceňuje a myslím si, že dôvera je vec, ktorá nič nestojí a je to vec, ktorá aj keď sa rozbije, dá sa znova pozliepať. Hovorí sa, že keď zlepíte rozbitú šálku, už nebude nikdy taká dobrá, ale dá sa s tým pracovať. Sú v mojom okolí aj ľudia, s ktorými som sa nejakým spôsobom sklamala, ale vždy sa snažím ten vzťah vrátiť na bázu tej dôvery. Pretože sme na tejto planéte veľmi krátky čas, aby sme si kazili život nejakými žabo-myšími vojnami. Aj v práci sa mi to osvedčilo, že pre mňa je dôvera môjho šéfa a moja dôvera smerom k nemu asi najvyššou hodnotou, ktorú uznávam.
Čo považujete za svoju silnú stránku a prečo? H: Alebo čo z toho vášho vám najviac pomáha v práci? Tri veci, o ktorých som už hovorila: myslím si, že viem počúvať; že som dosť rýchla v reakciách – akčná; a dotiahnem veci do konca. Rozrobená robota u mňa na stole je pre mňa neúspech. Toto sú asi tie najdôležitejšie veci.
Čo považujete za svoju slabšiu stránku? Ako vás obmedzuje? Má aj výhody? Robíte s tým niečo? Tak už som hovorila ten perfekcionizmus. Pred časom to boli dve veci, ja som lev, čiže som veľmi emocionálna a temperamentná. V mladosti som s tým mala problémy, niekedy naozaj treba viac rozmýšľať. Pred takými desiatimi rokmi som najprv hovorila, potom rozmýšľala. Toto sa mi podarilo zmeniť, hoci nepopieram, že sú situácie, kedy to odnáša môj nábytok v kancelárii. No a potom ten perfekcionizmus, ale s tým som sa rozhodla nerobiť nič.
Ako sa vám podarilo zmeniť to, že najprv rozmýšľate a potom hovoríte? To bolo hlavne v tej japonskej firme  a na šťastie nie vždy mi rozumeli. Takže asi tak som v niektorých veciach obstála .
Čo sa vám osvedčilo pri práci s ľuďmi, že by ste to odporúčali aj iným? Dať svojim podriadeným alebo ľuďom, ktorých riadite voľnosť. Sú manažéri, ktorí dajú svojim podriadeným freedom to think, ale nedovolia im konať. Potom sú tu takí, ktorí povedia ľuďom follow instructions a nedovolia ľuďom rozmýšľať a len ich názor je ten správny. Táto sloboda samozrejme závisí od situácie, v ktorej sa podnik nachádza, ale myslím, že by mala byť tá zlatá stredná cesta – počúvať ľudí, najviac sa dá naučiť od ostatných (samozrejme od tých správnych), ale vedieť povedať aj svoj názor a to aj vtedy, keď sa nezhoduje s názorom ostatných. A to vie podľa mňa veľmi málo manažérov, ktorých som mala možnosť stretnúť. Proste nepchať ľudí do kúta. Niekedy je to samozrejme riziko, ale bez rizika nie sú výsledky a ani ja som nebola vždy úspešná a pár krát som sa popálila aj ja. Napriek tomu som sa za mojich 15 rokov praxe naučila, že ľuďom treba dať priestor, ale zodpovednosť za výsledky, inšpirovať ich povzbudením a pomáhať im. A toto podľa mňa motivuje ľudí oveľa viac ako peniaze.
Čo podľa vás vedie k trvalému úspechu manažéra? No v tejto dobe krízy je dosť riskantné hovoriť o trvalom úspechu manažéra . Ale ja si myslím, že je to konzistentnosť a integrita. Tieto veci by podľa mňa mali byť bez ohľadu aký je to človek, v akej firme pracuje a na akej pozícii. Manažér by mal byť role-model pre svojich ľudí, kolegov, nadriadených. Každý z nás by mal byť schopný sa ráno pozrieť do zrkadla. Ostatné veci podľa mňa prehrmia. Ja to zatiaľ zvládam, hoci občas sa nalakám sama seba, ale to je skôr o make-upe a vlasoch :-).
Čoho by sa podľa vás mali manažéri (hlavne tí menej skúsení) vyvarovať pri svojej práci? Pocitu moci. Aj ja som samozrejme do tejto pasce spadla na začiatku svojej kariéry, že človek sa do slova a do písmena opije z pocitu moci. Ja som manažér, ja mám moc riadiť tento tím a rozhodovať dokonca o ich bytí a nebytí. To je taká školácka chyba každého manažéra. Ja si myslím, že tým si musí prejsť každý a ako sa hovorí off-record „nabiť si vlastnú hubu“. Každý manažér si musí prejsť takým prirodzeným vývojom, že na začiatku sú zlyhania a pády, ktoré súvisia s nedostatkom skúseností. Keď sa človek z toho dokáže poučiť a vstať a pokiaľ má to šťastie ako ja, že má pri sebe manažéra, ktorý mu dá priestor, poučí ho z chýb...je to dobré. Ja som veľa krát odchádzala v Heinekene od šéfa so slzami v očiach, ale to bolo to – vyburcoval ma k vysokému výkonu. A dneska sme priatelia. Takže každý z nás si musí prejsť takými detskými chybami manažmentu.
Kto v živote vás najviac ovplyvnil? To už ste odpovedali. Keby ste mali svoj život žiť ešte raz, čo by ste urobili z dnešného pohľadu inak? Možno tak odľahčene. Nespustila som sa na lyžiach z jedného veľkého kopca, aj keď ma povzbudzovali priatelia aj rodina. Ja som začiatočník a mám rešpekt. Môj syn je druhý extrém a zlezie každý svah. Ale dneska to trochu ľutujem.

Druhá vec je, že som sa ďalej nevenovala spoločenskému tancu, to som robila ako teenager a ja hrozne rada tancujem a nikdy potom som sa k tomu už nedostala. Furt to s manželom odkladáme, že pôjdeme spolu takto trénovať spoločenské tance. Toto by som asi tiež zmenila.

Čo sa týka profesnej oblasti – chcela by som vyskúšať úlohu vrcholovú teda CEO. To je asi môj najbližší cieľ. Fascinuje ma to. Je to taký môj sen a mám za čím ísť.

Možno sme pred desiatimi rokmi nemali postaviť dom v Nitre, ale v Bratislave.

Keď to má byť osobná spoveď, asi by som nezavrhla jedno kamarátstvo, čo dodnes ľutujem. To tam nenapíšeme, lebo by to vyzeralo, že nie ste dokonalá. To ani nechcem :-), skôr to, aby som vyzerala ako človek.