V roku 2008 sa znova odovzdávala slovenská cena za riadenie a rozvoj ľudských zdrojov, tentokrát pod novým názvom „HR Gold“. V kategórii Projekt boli odmenené tri projekty. Dnes prinášame rozhovor s jedným z víťazov, Ing. Martinom Čamborom zo Slovenskej sporiteľne, a.s. On a jeho tím do súťaže prihlásili projekt Riadený adaptačný proces v prostredí veľkej organizácie v bankovom sektore, ktorý bol ocenený za inšpiratívny príklad zrýchlenia a optimalizácie výberu a adaptácie pracovníkov v súlade s kľúčovými hodnotami banky.
Ale poďme sa pozrieť nielen na projekt, ale hlavne na osobnosť, ktorá sa za ním skrýva... Kto je Martin Čambor?
Boli ste ocenený za projekt „Riadený adaptačný proces v prostredí veľkej organizácie v bankovom sektore“. Čo viedla k jeho vytvoreniu?
Projekt logicky vyplynul z môjho pôsobenia v Slovenskej sporiteľni. Pred mojím príchodom Slovenská sporiteľňa už používala všetky novodobé nástroje ľudských zdrojov. Mojou primárnou úlohou bolo zabezpečiť, aby tie zdroje a nástroje aj fungovali a dávali zmysel, aby boli pospájané dohromady a dávali logicky výstup viditeľný pre manažérov či už v obchodných výsledkoch, v posune kompetencií zamestnancov a samozrejme pri všetkých ostatných indikátoroch ľudských zdrojov ako je fluktuácia, adaptačný proces, motivácia...
Začali sme tým, že sme sa fyzicky boli pozrieť, ako funguje systém na pobočkách, a začali sme monitorovať, prečo nám ľudia odchádzajú, aký majú problém ,ako sa cítia v pracovnom procese, ako to vnímajú, že idú do najväčšej banky na Slovensku... Snažili sme sa pozrieť, ako vyzerá PR a kde je realita, a pozerali sme sa aj na vnímanie klienta, ako vníma to, že príde na pobočku a je tam čerstvo zamestnaný človek, či je dostatočne kompetentný a vie nás reprezentovať...Lebo ak nie je kompetentný, tak ho platíme ako predajcu a on pritom len kopíruje dokumenty a jeho robotu zaňho musia „potiahnuť“ iní!
A tak vznikla myšlienka urobiť kompletnú revíziu adaptačného procesu tak, aby logicky nadväzoval, aby nás v maximálnej miere priblížil k tomu, čo PR hlásalo, aby skrátil čas adaptácie a dodal človeka reálne schopného fungovať od prvého dňa, keď sa postaví pred klienta.
Vízia bola jednak znížiť dobrovoľnú fluktuáciu do 3 mesiacov od nástupu a do 12 mesiacov od nástupu.
S tým súvisí aj zjednotenie predstáv. Sme veľká banka. Školíme na rôznych miestach. Ak školíme a voláme niečo adaptačný proces, tak potom to gros procesu musí byť rovnaké všade, aby sa nestávalo, že „toto som ja nevedel“ a „ja som bol na adaptácii v Bratislave či Košiciach a tam asi nebol taký lektor“.
Robili ste to formou prieskumu ako v DHL?
Sčasti. Prieskum spokojnosti existuje aj tu. Je na trošku inej metodológii, ale použili sme čiastočne aj jeho výstupy, čiastočne výstupy z pravidelného merania spokojnosti klientov a z mystery shopov. Toto všetko sme dávali dohromady a pýtali sa, prečo je to tak a ako to zmeniť, z čoho logicky vyplynulo, že musíme urobiť revolučnú zmenu v adaptačnom procese.
Projekt je celoslovensky zameraný; existovala nejaká pilotná fáza? Testoval sa niekde v obmedzenom prostredí?
My sme nešli pilotnou fázou typu inkubátor . Nie som totiž zástancom centralizmu a nemám rad teórie typu „my to tu na ústredí odskúšame a povieme, ako to automaticky musí fungovať v inom kúte Slovenska“. Rozhodli sme sa testovať celý adaptačný proces 3 mesiace, ale v plnom rozsahu, teda vo všetkých štyroch regionálnych adaptačných centrách. Zozbierali sme spätné väzby, aby sme videli odlišnosti a špeciálne potreby regiónov a vedeli to spätne zapracovať do samotného finálneho návrhu procesu adaptácie.
Odrazilo sa to aj na iných procesoch okrem adaptácie?
Hlavne na procese výberov, pretože ten ide ruka v ruke s adaptáciou. Ten sme museli reštrukturovať a decentralizovať, pretože naša filozofia bola „nesnaž sa riadiť všetko z Bratislavy, lebo nemáš šancu - ty nevieš aká je v regiónoch klíma, aké sú tam potreby, aká kvalita ľudí tam je a čo im vieš ponúknuť“. Pred zmenou nám trvalo zhruba 31 dní do nájdenia nového človeka, čiže od momentu zistenia, že tento človek ide preč, do momentu, kedy kandidát prišiel na adaptáciu alebo fyzicky išiel do pobočky prvý deň. Pôvodne sme ho chceli skrátiť na 20 dní, ale po zavedení nového procesu sme dnes na 9 dňoch...
Zvládli sme to tak, že sme štandardizovali procesy. Dali sme veľkú právomoc práve regionálnym špecialistom: „toto je rozpočet, takéto sú postupy, vy sa rozhodnite v týchto mantineloch, lebo vy viete, čo je pre región najlepšie“. Potom sa už len stretávame, pozeráme Key Performance indikátory a ak sa nám nejaké číslo nezdá, oni nám vysvetlia, prečo sa tak rozhodli. Ak majú dobré argumenty, všetko je fajn; pokiaľ nie, dohodneme sa, ako to bude fungovať nabudúce.
Ako dlho vám trvalo od štartu projektu, než ste dosiahli svoju víziu?
Mali sme dva mesiace na rozbeh odkedy nám predstavenstvo odkleplo zmenu a tri ďalšie mesiace, aby sme prezentovali prvé výsledky - číže zhruba za 5 mesiacov bolo vidno prvé výsledky. Štandardne vidíme výsledky do 12 mesiacov; skutočne reálne vidíme, že systém funguje a prináša efekt.
18.3. 2009 sa bude konať nové Profesionálne stretnutie, na ktorom sa budete môcť porozprávať nielen s pánom Čamborom, ale aj s ostatnými víťazmi HR Gold z roku 2008. Viac informácií tu.
Zdroj: Manažér 51 (krátené)
„Pre mňa je dôležité to, aby sa ľudia koncentrovali na svoje jedinečné životné zážitky, ktoré zažijú, a popri tom pracovali a podávali výkon.“
V roku 2008 sa znova odovzdávala slovenská cena za riadenie a rozvoj ľudských zdrojov, tentokrát pod novým názvom „HR Gold“. V kategórii Projekt boli odmenené tri projekty. Dnes prinášame rozhovor s jedným z víťazov, Ing. Martinom Čamborom zo Slovenskej sporiteľne, a.s. On a jeho tím do súťaže prihlásili projekt Riadený adaptačný proces v prostredí veľkej organizácie v bankovom sektore, ktorý bol ocenený za inšpiratívny príklad zrýchlenia a optimalizácie výberu a adaptácie pracovníkov v súlade s kľúčovými hodnotami banky.
Ale poďme sa pozrieť nielen na projekt, ale hlavne na osobnosť, ktorá sa za ním skrýva... Kto je Martin Čambor?
Boli ste ocenený za projekt „Riadený adaptačný proces v prostredí veľkej organizácie v bankovom sektore“. Čo viedla k jeho vytvoreniu?
Projekt logicky vyplynul z môjho pôsobenia v Slovenskej sporiteľni. Pred mojím príchodom Slovenská sporiteľňa už používala všetky novodobé nástroje ľudských zdrojov. Mojou primárnou úlohou bolo zabezpečiť, aby tie zdroje a nástroje aj fungovali a dávali zmysel, aby boli pospájané dohromady a dávali logicky výstup viditeľný pre manažérov či už v obchodných výsledkoch, v posune kompetencií zamestnancov a samozrejme pri všetkých ostatných indikátoroch ľudských zdrojov ako je fluktuácia, adaptačný proces, motivácia...
Začali sme tým, že sme sa fyzicky boli pozrieť, ako funguje systém na pobočkách, a začali sme monitorovať, prečo nám ľudia odchádzajú, aký majú problém ,ako sa cítia v pracovnom procese, ako to vnímajú, že idú do najväčšej banky na Slovensku... Snažili sme sa pozrieť, ako vyzerá PR a kde je realita, a pozerali sme sa aj na vnímanie klienta, ako vníma to, že príde na pobočku a je tam čerstvo zamestnaný človek, či je dostatočne kompetentný a vie nás reprezentovať...Lebo ak nie je kompetentný, tak ho platíme ako predajcu a on pritom len kopíruje dokumenty a jeho robotu zaňho musia „potiahnuť“ iní!
A tak vznikla myšlienka urobiť kompletnú revíziu adaptačného procesu tak, aby logicky nadväzoval, aby nás v maximálnej miere priblížil k tomu, čo PR hlásalo, aby skrátil čas adaptácie a dodal človeka reálne schopného fungovať od prvého dňa, keď sa postaví pred klienta.
Vízia bola jednak znížiť dobrovoľnú fluktuáciu do 3 mesiacov od nástupu a do 12 mesiacov od nástupu.
S tým súvisí aj zjednotenie predstáv. Sme veľká banka. Školíme na rôznych miestach. Ak školíme a voláme niečo adaptačný proces, tak potom to gros procesu musí byť rovnaké všade, aby sa nestávalo, že „toto som ja nevedel“ a „ja som bol na adaptácii v Bratislave či Košiciach a tam asi nebol taký lektor“.
Robili ste to formou prieskumu ako v DHL?
Sčasti. Prieskum spokojnosti existuje aj tu. Je na trošku inej metodológii, ale použili sme čiastočne aj jeho výstupy, čiastočne výstupy z pravidelného merania spokojnosti klientov a z mystery shopov. Toto všetko sme dávali dohromady a pýtali sa, prečo je to tak a ako to zmeniť, z čoho logicky vyplynulo, že musíme urobiť revolučnú zmenu v adaptačnom procese.
Projekt je celoslovensky zameraný; existovala nejaká pilotná fáza? Testoval sa niekde v obmedzenom prostredí?
My sme nešli pilotnou fázou typu inkubátor . Nie som totiž zástancom centralizmu a nemám rad teórie typu „my to tu na ústredí odskúšame a povieme, ako to automaticky musí fungovať v inom kúte Slovenska“. Rozhodli sme sa testovať celý adaptačný proces 3 mesiace, ale v plnom rozsahu, teda vo všetkých štyroch regionálnych adaptačných centrách. Zozbierali sme spätné väzby, aby sme videli odlišnosti a špeciálne potreby regiónov a vedeli to spätne zapracovať do samotného finálneho návrhu procesu adaptácie.
Odrazilo sa to aj na iných procesoch okrem adaptácie?
Hlavne na procese výberov, pretože ten ide ruka v ruke s adaptáciou. Ten sme museli reštrukturovať a decentralizovať, pretože naša filozofia bola „nesnaž sa riadiť všetko z Bratislavy, lebo nemáš šancu - ty nevieš aká je v regiónoch klíma, aké sú tam potreby, aká kvalita ľudí tam je a čo im vieš ponúknuť“. Pred zmenou nám trvalo zhruba 31 dní do nájdenia nového človeka, čiže od momentu zistenia, že tento človek ide preč, do momentu, kedy kandidát prišiel na adaptáciu alebo fyzicky išiel do pobočky prvý deň. Pôvodne sme ho chceli skrátiť na 20 dní, ale po zavedení nového procesu sme dnes na 9 dňoch...
Zvládli sme to tak, že sme štandardizovali procesy. Dali sme veľkú právomoc práve regionálnym špecialistom: „toto je rozpočet, takéto sú postupy, vy sa rozhodnite v týchto mantineloch, lebo vy viete, čo je pre región najlepšie“. Potom sa už len stretávame, pozeráme Key Performance indikátory a ak sa nám nejaké číslo nezdá, oni nám vysvetlia, prečo sa tak rozhodli. Ak majú dobré argumenty, všetko je fajn; pokiaľ nie, dohodneme sa, ako to bude fungovať nabudúce.
Ako dlho vám trvalo od štartu projektu, než ste dosiahli svoju víziu?
Mali sme dva mesiace na rozbeh odkedy nám predstavenstvo odkleplo zmenu a tri ďalšie mesiace, aby sme prezentovali prvé výsledky - číže zhruba za 5 mesiacov bolo vidno prvé výsledky. Štandardne vidíme výsledky do 12 mesiacov; skutočne reálne vidíme, že systém funguje a prináša efekt.
| Aké je vaše životné krédo? | Moje životné krédo je veľmi jednoduché: hľadaj v ľuďoch to pozitívne... A to je možno aj prameň môjho úspechu, pretože som chcel počúvať aj tých, ktorí boli kritickí, ktorí možno mali negatívne stránky, ale hľadal som v nich tie pozitíva, ktoré mali, a ako by sa tieto pozitíva dali využiť. |
| Podľa akých hodnôt žijete? | Tak dobre... Možno so mnou nebudú všetci súhlasiť vrcholoví manažéri, ale pre mňa je prioritnejším osobný život pred pracovným... Moja životná skúsenosť ukazuje, že ak človek nemá usporiadaný svoj súkromný život alebo má veci, ktoré potrebuje riešiť, rieši ich aj počas práce a nemôže sa koncentrovať na to, aby podával výkon. Čiže ja často hovorievam: „Máš nejaký problém, potrebuješ ho vyriešiť?- Fajn, choď, vyrieš, príď a potom začni sa plne venovať práci!“ To sú pre mňa prioritné hodnoty života, aby ľudia jednoducho neprežili život len tak... Pre mňa je dôležité to, aby sa koncentrovali na svoje jedinečné životné zážitky, ktoré zažijú, a popri tom pracovali a podávali výkon. |
| Ktoré ľudské vlastnosti si najviac vážite ? | Čestnosť, zmysel pre reálne hodnotenie samého seba a schopnosť priznať si chybu. Neberiem to ako niečo, čo človeka degraduje. Ja to vnímam ako unikátnu vlastnosť, že človek vie sám seba reálne zhodnotiť a vie sa z toho aj poučiť a ísť ďalej. |
| Čo považujete za svoje silné stránky? | Moje najsilnejšie stránky v pracovnom procese sú tie, že sa snažím hľadať pridanú hodnou za akoukoľvek aktivitou. Snažím sa hľadať logické, jednoduché, reálne riešenia, za ktorými ostatní vidia prínos. A hľadám u ľudí pozitíva - čím viem hovoriť prakticky s kýmkoľvek. Viem nájsť spoločnú reč. |
| Čo tie slabšie stránky o ktorých viete? | Patrí sem niekedy až prehnaná naivita práve v to dobro ľudí - a to nezmením, proste budem vždy hľadať v ľuďoch pozitíva a veriť, že dokážu aj viac. Niekedy to vedie aj k sklamaniam, ale to už patrí k veci... Moju podriadení by asi povedali, čo sa týka manažérskeho štýlu, že som rád v časovom strese - pokiaľ môj program nie je celkom nabitý, tak to nie som ja. Z toho potom vyplýva, že mám vysoké nároky a vyžadujem aj od podriadených relatívne krátky čas na riešenie jednotlivých vecí. |
| Máte nejaké odporúčania pre prácu s ľuďmi? | Mne sa osvedčilo veriť v pozitíva a v schopnosti ľudí, ale aj im to otvorene hovoriť... Čiže ľuďom povedať, že veríte, že to urobia dobre a aj lepšie ako vy sám... A druhá vec, ktorá sa mi osvedčila, je neakceptovať to, čo by ste neakceptovali v súkromnom živote. To hovoríme zase o symbióze medzi firemnými hodnotami a súkromnými hodnotami, ktoré sú veľmi dôležité. Moji zamestnanci sa nestretnú s tým, že by som akceptoval zásadné veci, ktoré sa podľa mňa robiť nemajú. Je mi jedno, či ide o súkromie alebo robotu - jednoducho ich nebudem akceptovať a budem o nich otvorene hovoriť, čo sa niekedy nenosí. |
| Čo podľa vás vedie k trvalému úspechu manažéra? | K trvalému úspechu manažéra vedie jednak prostredie alebo tím ľudí, ktorým sa obklopí, a neustála snaha zamýšľať sa nad zlepšovaním exitujúceho. Teda aj teraz, keď som dostal cenu HR Gold za adaptačný proces, to ešte zďaleka neznamená, že táto škatuľka sa zaplnila a už nebudem s tým nič viac robiť.
To sústavné zlepšovanie, hľadanie vecí, kde by sa dalo niečo zlepšiť, ale priamo súvisí aj s osobným vzdelávaním. Čiže úspešnosť manažéra priamo súvisí s tým, ako na sebe sústavne pracuje a zlepšuje sa. Pretože nemôžete veľmi zlepšovať podnikové procesy, ak vám chýba potrebný rozhľad, kade sa asi ísť dá, aké sú nove trendy, kto čo spravil a čo mu to prinieslo... |
| Čoho by sa podľa vás mali manažéri vyvarovať pri svojej práci? | Sebauspokojenia. To je jedna z tých negatívnych veci - keď dosiahnete úspech, zaspite na vavrínoch... Ktokoľvek z manažérov to urobí, stráca časom hodnotu na trhu. |
| Kto vám v živote dal toho najviac? | Keď sa pozriem na toto, musím rozlíšiť dve roviny. Prvá je súkromná - a tu mi dal najviac môj otec, Štefan Čambor. Veľa som od neho odpozoroval, čo sa týka zmyslu života, kľúčových hodnôt a postoja. Otec cely život robil v riadiacich pozíciách a bol mojím vzorom, čo sa robiť má a ako sa má ľuďom hovoriť to, čo skutočne vidíme, a nie to, čo sa očakáva.
V pracovnom živote bol mojou najvýraznejšou školou môj niekdajší šéf v DHL, Robert Paterson, ktorý ma naučil vyjsť z toho takého „slovenského“ manažmentu - „šak nejáko to naoko spravíme a bude to vyzerať dobre, ale urobíme si po svojom“... a keď projekt skončí, tak zabudneme, čo sme si sľúbili, a po pol roku to ide celé dole vodou.... |
18.3. 2009 sa bude konať nové Profesionálne stretnutie, na ktorom sa budete môcť porozprávať nielen s pánom Čamborom, ale aj s ostatnými víťazmi HR Gold z roku 2008. Viac informácií tu.
Zdroj: Manažér 51 (krátené)